Leadership4Nerds – Lifehacks für (angehende) Führungskräfte

Ob Nerd oder nicht – die Regeln für Führung gelten natürlich, egal in welcher Branche oder Umgebung. Warum also Leadership speziell »for Nerds«?  Man könnte leicht argumentieren, dass es dafür keine Besonderheiten gibt. Das stimmt – gleichzeitig stimmt es dann aber doch nicht: Während in vielen Branchen Führungspersonal aus dem Management-Bereich rekrutiert wird, haben »Nerds« in Führungspositionen in der Regel kaum einen Hintergrund in Führung und Management. 

Aber – wer oder was ist denn ein »Nerd«?

Am Fraunhofer IAIS tragen wir das Label »Nerd« mit Stolz. Für uns ist ein*e Nerd*in eine Person, die sich obsessiv und mit viel Liebe in ein fachliches Gebiet vertieft und sich in erster Linie und mit größter Leidenschaft am liebsten rund um die Uhr mit diesem Thema beschäftigt. 

Führungstipps von Nerds für Nerds 

Leadership4Nerds richtet sich besonders an Menschen, die in ihrem Fachgebiet extrem talentiert sind und in eine Führungsposition hineinwachsen möchten, aber noch keine oder nur sehr wenig Erfahrung in der Führung haben. Dazu spricht Luise Schneider mit ganz unterschiedlichen Führungskräften aus dem Fraunhofer IAIS und sammelt dabei praktische Tipps und Gedanken. 

Das Wissen, das unsere Führungskräfte damit erworben haben, teilen sie gerne mit euch in unseren Videos – kurz und praktisch zusammengefasst. Denn Bücher und E-Learnings mit tollen Gedanken gibt es genug. Wir möchten unser Wissen und unsere Erfahrung für Euch leicht zugänglich und nutzbar machen.

Viel Spaß – und wenn ihr Fragen zum Thema Führung habt, dann schreibt uns gerne eine E-Mail.

»Bei uns in Köln sagt man: Jede Jeck is anders«, erzählt Laura White. Für sie bedeutet Führung, dass es nicht die EINE Art der Führung gibt, sondern dass wir uns auf die einzelnen Menschen in unseren Teams einlassen sollten und versuchen, ihnen auf ihre eigene Art gerecht zu werden, denn: Jede und jeder bei uns befindet sich an einem anderen Punkt der persönlichen Entwicklung.

Im Gespräch mit Luise Schneider thematisiert sie nun Fragen wie:

• Wie kann ich meine Mitarbeiter*innen langfristig individuell unterstützen? 
• Wie kann ich eine kontinuierliche Unterstützung der Entwicklung aufbauen?

»Bei Leistungsproblemen unterliegt man schnell einem Attributionsfehler. Häufig werden diese Probleme zu schnell der Motivation einer Person selbst zugeschrieben, obwohl sie gar nicht darin begründet sind«, sagt Jasmin Kröhling. Ihr ist es wichtig, nochmal genauer hinzusehen und herauszufinden, woher die Leistungsprobleme kommen bzw. wodurch sie entstehen.

Gemeinsam mit Luise Schneider spricht sie über die verschiedenen Ebenen, in denen Leistungsprobleme begründet liegen können.

»Mir ist es wichtig, meine Mitarbeitenden dazu zu befähigen, selbständig zu werden. So, dass sie selbst Entscheidungen treffen und handeln können.« Für Christoph Schmidt ist das ein wichtiger Aspekt von Führung und der Art wie er führt.

Um das zu beschreiben sprechen er und Luise Schneider über Fragen wie diese:

• Wie kann ich erreichen, dass Mitarbeitende von mir unabhängig werden?
• Was mache ich, wenn meine Mitarbeitenden Fehler machen, weil sie "zu selbständig" sind?
• Besonders junge Mitarbeitende haben oft eher zu hohe Ansprüche an sich und ihre Ergebnisse.
• Wie können wir Schuldzuweisungen vermeiden?
• Darf ich als Führungskraft meine Fehler offenlegen?

Christian Temath, Geschäftsführer KI.NRW am Fraunhofer IAIS, ist es wichtig, seine Mitarbeitenden und deren Kontexte und Herausforderungen wirklich zu verstehen. Für ihn heißt das: Zuhören, zuhören, zuhören und verstehen, worum es der Person geht – sich der Person also zuwenden. 

Im Gespräch spricht er mit Luise Schneider über Punkte wie diese:

• Wie führe ich ein Entwicklungsgespräch mit einer Mitarbeiterin / einem Mitarbeiter?
• Wie finden wir die richtige Maßnahme für ein Leistungsproblem? 
• Muss ich als Führungskraft wissen, was der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter helfen würde?
• Wieso reicht es nicht, einmal zu fragen, was helfen würde?

Maren Pielka erzählt in ihrem Gespräch davon, wie sich ihr Bild von einer idealtypischen Führungskraft gewandelt hat und wie sie für sich ein eigenes Führungsverständnis gefunden hat. »Jeder von uns hatte eine Vorstellung davon, wie eine Führungskraft sein sollte. Aber DEN Typus gibt es ja gar nicht.«

Gemeinsam mit Luise Schneider spricht sie über die folgenden Punkte:

• Wie kann ich authentisch bleiben und trotzdem ein Standing aufbauen?
• Anfangs dachte ich, ich müsste mich verbiegen, aber dann hat mein Bild von Führung sich gewandelt.
• Was wäre mein Tipp, um besonders junge Frauen zu unterstützen (obwohl wir ohnehin ALLE unterstützen wollen)?

Dennis Wegener arbeitet als Führungskraft in Teilzeit und erzählt von den damit einhergehenden Herausforderungen. Im Gespräch mit Luise Schneider berichtet er von seinen Erfahrungen im Hinblick auf die folgenden Fragen:

• Wie teile ich mir meine Arbeitszeit ein?
• Wie schaffe ich es in der Familienzeit auch wirklich für meine Kinder da zu sein?
• Wie kann ich mit meinem Team eine gute Regelung finden?
• Wie kann ich dafür sorgen, dass die Aufgaben nicht meine Arbeitszeit übersteigen?
  

Neben allen praktischen Fragen erzählt Dennis von seiner Wahrnehmung der Rolle als Teilzeit-Führungskraft (hat er weniger Stimme?) und darüber, ob er manchmal denkt, dass diese Zweiteilung nicht zu schaffen ist.     

Theresa Bick erzählt in ihrem Interview von der Last, als Führungskraft alles wissen und alle Lösungen finden zu müssen. Im Gespräch mit Luise Schneider berichtet sie davon, wie sie gelernt hat, diese Last abzulegen und welche praktischen Tricks es gibt, um Mitarbeitende darin zu bestärken, selber Lösungen zu finden. Gemeinsam besprechen sie:

• Was es bedeutet, als Führungskraft alles wissen und können zu müssen
• Wie man diesen Gedanken loslassen und welche Haltung man dann stattdessen einnehmen kann
• Wie man dafür sorgen kann, dass Mitarbeitende selbst zu guten Lösungen kommen
• Wie es die eigene Art zu führen verändert, wenn man Mitarbeitende selbst mehr probieren lässt

»Eines der Themen, das mir besonders am Herzen liegt (…) ist das Thema Resilienz«, sagt Gunar Ernis zu Beginn seines Gesprächs. Für ihn ist das ein wichtiges Thema, das im Kontext Führung auch in unterschiedliche Richtungen gedacht werden kann: Für sich selbst und als Führungskraft für das Team. Dazu spricht er über Faktoren, die Menschen helfen, in Lebenskrisen stabil zu bleiben. Diese Resilienz-Faktoren können Führungskräfte anwenden, um selbst stabil mit Belastungssituationen umzugehen. Darüber hinaus können sie aber auch helfen, um Mitarbeitende zu unterstützen, um sie für (oder in) Krisen zu stärken.

Gemeinsam mit Luise Schneider thematisiert er Fragen wie:

• Sind alle krisenhaften Situationen für alle Kolleg*innen gleich schlimm?
• Welche Faktoren helfen, in Krisen stabil zu bleiben?
• Wie kann ich als Führungskraft meinen Mitarbeitenden helfen, wenn sie in Krisen geraten?
• Wie verändert sich meine Art zu führen, wenn ich die Faktoren der Resilienz kenne?

Maximilian Poretschkin erzählt in seinem Gespräch, welche Rolle das Thema Delegation für ihn und den Erfolg seines Teams hat. 

Als Teamleiter KI-Absicherung und -Zertifizierung ist es für ihn entscheidend, dass die Mitarbeitenden im Team wissen, welche Aufgaben aktuell für sie persönlich anstehen und was dabei zu tun ist. 

Um zu prüfen, wer welche Aufgabe übernehmen soll, achtet er auf verschiedene Aspekte, die weit über die bloße Verteilung der Aufgaben hinaus gehen.

Gemeinsam mit Luise Schneider bespricht er:

• Was Delegation eigentlich genau bedeutet
• Wie er bei der Übergabe von Aufgaben vorgeht
• Welche Fehler häufig bei der Delegation gemacht werden, aber auch, welche Best Practices es gibt
• Wie er die Perspektive und Entwicklungswünsche der Mitarbeitenden bei der Verteilung von Aufgaben berücksichtigt

Stefan Rüping ist Abteilungsleiter der Abteilung Knowledge Discovery. In dieser Führungsrolle ist eine seiner wichtigsten Aufgaben, eine Strategie für die Abteilung zu entwickeln und dabei Trends auf dem Markt nicht aus den Augen zu verlieren.

Im Gespräch mit Luise Schneider geht er alle Phasen der Entwicklung einer Strategie durch – ganz praktisch und mit vielen Beispielen – und bespricht dabei Fragen wie:

• Was sind die typischen Fehler beim Planen einer Strategie?
• Was sollte ich zuerst tun, um eine Strategie zu entwickeln und worauf kommt es an?
• Wie binde ich (neue) Mitarbeitende in den Strategieprozess ein?

Wie Ihr vielleicht schon bemerkt habt: Wir sind das Fraunhofer-Institut für Intelligente Analyse- und Informationssysteme IAIS, eines der führenden Wissenschaftsinstitute auf den Gebieten Künstliche Intelligenz (KI), Maschinelles Lernen (ML) und Big Data in Deutschland und Europa. Wir gestalten die digitale Transformation der Arbeits- und Lebenswelten mit. 

Kurz gesagt: Wir sind ein Haufen freundlicher Nerds, die KI, ML und alles, was damit zu tun hat, lieben. 

2019 und 2022 wurden am Fraunhofer IAIS Curricula zur Führungskräfte-Entwicklung (FKE) mit jeweils 11-14 Modulen durchgeführt.